有一次，一老板在我办公室聊天，他说不知道自己这一年到底赚了多少钱？我说，你不有财务报表吗？他回答说：报表好像不太准，因为对很多数据大家都有争议。
还有老板向我抱怨说，去年销售额同比增长了10%，反而利润下降了30%，只知道员工收入增加了15%，成本上涨了5%，但是怎么算，也不至于是这种结果。
很多企业老板是数据盲：1、不懂看或不看报表，所以不知道企业真正赚或亏了多少钱；2、不做预算管理，所以该花的钱不舍得花，不该花的钱很随意花了；3、不关注数据，所以听不到数据背后的反馈、经常拍脑袋决策。
企业的精细化管理必须从数据和客户价值开始，没有数据结果导向，一切都是空的。
全面预算管理
企业为什么要做预算？ 预算具有独特、不可取代的价值。有预算，真正实现“一切用数据说话”；有预算，目标清晰，标准明确，工作结果与评价不再空洞；有预算，更有效地保障利润的实现。
预算的价值主要通过做到以下四项工作来实现：
一、目标分解：通过预算，实现目标的逐层逐级、深入细化的分解。
二、费用管控：每项费用都有两个以上的责任人，并通过激励机制实现主动管控。
三、责任区分：通过数据化、精细化，做到责任明确、清晰到人。
四、分析改善：通过在事中与事后的分析、调整，实现改善经营过程的目的。
全面预算管理是按照企业制定的经营目标、战略目标、发展目标，层层分解、下达于企业内部各个经济单位，以一系列的预算编制与执行、控制、检视、反馈、评价与考核为内容建立的一整套科学完整的指标、数据管理控制系统，通过全员参与、横纵沟通实现企业全部业务的量化、细化，并对经营活动全过程的投入产出展开检视、控管，以绩效结果为导向进行评价与激励的管理系统。
现在很多企业没有做全面预算，只是在做财务预算，例如：
1、净利润、营业利润
2、销售额、销售增长、毛利额、毛利增长
3、制造成本、采购成本、管理费用、销售费用、财务费用等
4、资产、回款率、坏帐率等
这些都属于财务类型的指标。这些指标在企业经营中非常重要，也是预算的重点、起点、核心，但并不是预算的全部。
财务指标的实现，必须要依靠众多管理指标、二级三级财务指标分解的达成。因此，例如：
1、人创销售额、毛利，反应了人效状况
2、门店每平米销售额、毛利，反应了租金的坪效
3、单品贡献率、返修率、合格率，反应了品效
4、项目投入产出比，反应了产效
5、客户满意度、老客户消费增长率，反应了客效
6、投资回报率、资产增值率、优良资产率、坏帐率，反应了财效
当然，还有很多反应“人才管理、质量管理、成本管控、流程管理、客户管理”等方面的指标与标准，也具有重要的价值，有些指标看上去是过程性指标，却是不可或缺的条件。
六效合一，就是绩效！
相比财务预算，全面预算有两大特点：
一、指标覆盖很全面，以财务指标作为核心，包含经营管理各个方面重要的结果与过程指标。形成指标系统，管控到过程与细节，确保经营结果的实现。
二、做到分级细化，将重要的指标进行全面分解，落实到每一个人、每一个重要工作项目，确保事事有预算、人人有目标。
企业预算主要有六大特征：
1、数据化：这是企业财务的基本特征，一切以数字、数据表达。文字只是分析与补充。
2、滚动性：预算具有“水”性，可以流动。这个月的目标没有达成，自然滚动到下个月，归结到季或年为单位。
3、弹性：有的预算项目可以按弹性设置，比如定额预算项目，可以设定上下浮动5%或10%是合理的。有的预算按“%率”来预算，则具有天然的弹性。
4、不可突破：一般有很多费用预算项目，具有不可突破性。一旦突破，必须走预算外申请的流程。
5、精细化：如果做不到精细，预算都只是“框算、估算”，分解越细致，预算管控就越到位。
6、三事合一：事前编制预算、事中控制预算、事后考核预算。
关于滚动性，需要特别说明的是：必须要界定哪些预算项目可以滚动，而哪些项目是不可以滚动的。例如：
交通费用：一般是不可以滚动的。这个月没有用完的，就当作节约了。
有人问，如果是某项工作的交通费用，这项工作我改到下个月进行，而预算在这个月，怎么办？
这种情况属于正常的预算调整。跟着工作项目走的预算，都可以灵活调整。不过，从另外一角度来看，还要分析工作项目调整的具体原因，是客观因素还是主观因素造成的。如果是主观因素导致，比如责任人忘记了、工作计划不到位耽搁了等，原则上要承担一定的管理责任。预算非常严谨的企业，可能会考虑取消这项预算。
